大和ハウスグループは、「事業を通じて人を育てること」を企業理念に掲げています。「人財」こそが企業の最大の財産であると考え、社員の個性や能力を伸ばし活かす先進的な取り組みを推進。 「OJTエルダー制度」など次代を見据えた人財育成制度も新たに導入し、社員と共にさらなる飛躍を遂げていきたいと考えています。
基盤人財育成の指針
社員のモチベーションを向上させ、
能力を最大限発揮できる環境を整えています。
自ら選択し、自らを磨く―自主選択・自立型の人事制度で個々の成長を促すのが、当社グループの「人財育成」です。
また多様な働き方を可能にする「ダイバーシティ」の考え方を重視。個人のライフスタイルや価値観、働き方に柔軟に対応できる体制を整え、社員一人ひとりのモチベーションを高め、さまざまなチャレンジを支援しています。
これらの取り組みが企業活力の強化につながっています。
実践支援・育成制度
仕事にやりがい、人生に豊かさをもたらす企業風土を醸成していきます。
能力開発につながる研修制度、意欲のある人財を積極的に登用する人事制度、またライフスタイルに即して自主的に選択できる勤務体制や各種制度など、当社は、「働く意欲」や「プライベートの充実」を支援する制度を積極的に導入。独自の支援・育成制度により、ポジティブで活力のある働き方、社員の心豊かな人生をサポートしています。
新入社員だけでなく、エルダーも次世代リーダーとなるべく共に成長する。新たな人財育成制度を導入しています。
組織的なOJTを通じて、業務上の実務を教えるだけでなく、新入社員の「人間力」「社会性」の成長を支援するのが「OJTエルダー制度」です。また指導者となるエルダーも、自らカリキュラムを熟考し新入社員への育成・支援を実行しています。そのなかで、明日の大和ハウス工業を牽引する人財に成長していほしいと考えています。
次代を見据えて人財を育成。
組織だった「チーム」全体で人間力・実務力を養成します。
企業は人なり。「OJTエルダー制度」は、大和ハウスグループが発展し、社会的責任を果たすために不可欠な「人財」を育成する新制度です。これまで入社2〜3年の若手社員や拠点長等に任せてきた新入社員教育を、7年前後の中堅社員（エルダー）が担当。さらに「OJTネットワーク」を組織し、上司、先輩社員、他事業所を含めたチーム体制で新入社員をプロフェッショナルへと導いていくのが大きな特徴です。
2010年度大和ハウス工業に入社した231名がこの制度によりたくましく成長。ここで紹介する横浜支社の三原真理子もその一人です。
エルダーと新入社員がペアを組み1年間活動
エルダーに任命された田淵と新入社員の三原は、戸建て住宅を販売する住宅営業の仕事に携わっています。「OJTエルダー制度のもと、お兄さんやお姉さん的存在の中堅社員が指導に当たることで、新入社員が相談しやすい環境ができたと思います。経験談や知識を直接伝えられ、個性に即した指導もできます」。営業スキルとともに、社会性や人間性の成長にも重きを置いたという田淵。“1年間で3棟を契約しよう！”これを1年目の目標とし、そのために必要な指導を行いました。「今後の半年、1ヵ月、1週間に何を行うべきなのかという行動計画を一緒に立ててくださったのはありがたかったですね」と三原。「例えば、何人のお客さまとコンタクトを取れば目標に近づけるか。経験と根拠に基づいた数字を示してもらえたので、迷うことなく仕事に打ち込めました」と語ります。
プロフェッショナルへの変化を見守る
入社まもない6月に、二人はあるお客さまを訪問しました。田淵が新入社員の頃に注文をいただいたオーナー様で、いろいろな話を伺う良い機会に。「壁にぶつかることも多い、だけど最後に喜んでもらえるのが住宅営業。何のために、誰のために仕事をするのかという基本を忘れないでほしかった（田淵）」。三原にとってこれは忘れられない出来事となりました。「こういう笑顔、お言葉をいただくために頑張るのだという着地点が見えました（三原）」。日常業務のなかでも、報告日誌を通じて日々田淵がアドバイスを行い、また支店内の他の営業担当者にも同行し、さまざまな業務の進め方を学びました。
互いに刺激し合い、良き関係を築く
このOJTエルダー制度は、一事業所の枠を超えて人財育成を行う体制となっています。5月と10月の集合研修では、横浜支社、多摩支店、厚木支店のペア3組がチームになり、研修当日だけでなく、社内のイントラネットを通して頻繁に情報を交換し合いました。エルダーは、指導法、コミュニケーション法など、新しい視点から考えることができ、一方三原も「どうすればお客さまに喜んでいただけたかなども他事業所の新入社員と情報交換ができ、励みになりました」と、これからにつながるネットワークも築けています。
次世代のリーダーへ、エルダーも共に成長
「後輩を教育しながら、成果・業績を上げるにはどうすればいいか―エルダーである私自身も、目標に向かって成長する後輩を目の当たりにし、将来店長になる目標を再認識しました。また、若い世代の価値観なども知ることができ、多くを学び考えた1年でした（田淵）」。指導を受けた三原は、この1年で2棟を契約しており、お客さまが何を望まれているか、そのために何を行うべきかを、具体的にイメージできるようになったそうです。今後は“自身の営業スタイル”を見いだしてほしいと、田淵は新たなエールを送っています。
それぞれの役割を分担し、成長を支援しています。
新入社員が聞きたい質問内容には、店長が答えるべきものと、先輩が答えるべきものが混在しています。そのため、エルダーは「質問や指導のレベル・内容を振り分けるハブ役」として重要な役割を担うと考えています。三原の商談には100%同席しましたが、いつの間にか自分と同じ話法でお客さまに説明をしている姿を見て、成長を感じています。
３支店が同じチームになったのをきっかけに、田淵とは月１回、新入社員間で役立ったツール等を情報交換し、良い事例をチーム内で水平展開する試みを実施しました。お互いの成果や取り組みを知ることで、モチベーションの向上や自身の仕事に対してさらに工夫する気持ちが持てたと思います。人を指導するということは、自分自身の仕事の仕方や考え方を見つめ直す貴重な機会にもなりました。
自主選択・自立型の人事制度で「人財」を育成